IBM作为全球最大的计算机制造商,拥有３９个生产基地,３个基础研究部,２２个产品研究所和１３个科研中心,在１３２个国家设有分支机构。在如此庞大的规模下,IBM努力使其管理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应,在不同的阶段都会推出新的管理构架。自７０年代以来,其整个创新过程可分为四个大阶段:

１、 ７０年代开始,由于科技发展很快,特别是在电子领域,产品的更新周期日益缩短,世界范围内众多的企业产品层出不穷。IBM在此局势下,为了加快开发新产品的速度,扭转被动局面,公司首先进行组织改革试点,建立开发新产品的“风险组织”,以激发公司产品创新的活力。IBM的“风险组织”包括两种形式,一是独立经营单位。二是战略经营单位,他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立经营单位为IBM首创,它既具有小企业的灵活性,又具有大公司的实力。公司总部除了提供必要的资金和审议其发展方向外,不干涉其任何具体经营活动,故有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的创造性和企业家精神,使大企业在总体上更有活力。这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧发展的高科技领域中推出了很多有竞争力的产品。

２、 在８０年代, IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求,对管理体制进行大规模的调整和改革。首先, IBM改革了最高决策机构,把原由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的经营会议改组为企业管理办公室,使原成员由６人增加到１６人。这一改组是为了吸收更多的经理参与最高决策机构,从而改进决策层的智力结构,加强集体决策。其次公司建立政策委员会和事业运营委员会,前者是企业管理办公室决策的战略指导机构,后者是企业管理办公室的执行机构。再次,公司调整了行政层级,形成公司总部——事业部——地区子公司——工厂四级管理体制。同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位,并裁减、合并和淘汰下属事业部。因而在这个时期, IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的发展方向。

３、 在第三阶段, IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体制,公司总部允许事业部扩大自身的销售职能,如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门;同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采用分散化管理原则,使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权,以适应市场迅速变化的需要。

４、 进入９０年代以后, IBM把经营管理的重点延伸至发展与经营伙伴的关系上。７０年代以前公司的产品实行自身行销,８０年代开始寻求与外部厂商的合作,至９０年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商,这不仅限制了代理商的发展,也阻碍了IBM技术与产品的推广。而当时ＩＴ市场竞争激烈,产品差异缩小,因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为了适应这种情况, IBM公司于1998年开始推行“种子计划”,大力扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴,以及支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商。此外,IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和管理培训,并将国际上的成功经验系统介绍给合作伙伴,以巩固长期合作关系。作为一个高科技公司, IBM的长胜不衰在很大程度上得益于它适时的管理创新。在这方面很值得我们的高科技企业借鉴,但这种借鉴绝不是简单的效仿和具体方法的学习,重要的是学习一种管理创新的理念,获得一种在本企业不同阶段进行不同管理创新的能力。

思考问题：

1、以IBM为例，说明企业在面临战略转折时，应如何适应外部环境变化进行管理创新

2、跨国企业应如何保持管理创新的动力？

3、高科技企业在企业管理创新方式的选择上应注意哪些问题？