王安实验室 (Wang  Laboratories)以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文宇处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11章保护。这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；19921年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。

    再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人 (并没有实行强制性的解雇裁员)的情况下，公司实现了销售额的大幅回开。1992年第一、二季度的盈利分别增长了49%和40%。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢?

   本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司(Unisys)这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要己经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机 (PCs)。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加人争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运行似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从打宇机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机己远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贯的微型机。

惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宜传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利性。

思考问题：

1、以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业。试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观?

2、对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应?

3、惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司?请论证你的观点。