一、约翰·钱伯斯和思科公司

    伦纳德·博萨克和桑迪·勒纳夫妇原来都是斯坦福大学研究所的研究人员，他们发明了一种在各自独立的计算机之间传递数据的方法，在此基础上，他们于1984年创建了思科系统公司，主营路由器、接线器和其他的数据网络产品，以及与之相关的软件和服务。公司总部设在加利弗尼亚州的圣何塞市，有21000名员工，其中有10000人在旧金山的海湾区。1999年的年销售收人为122亿美元，与1990年的6900万美元相比增长了176倍。

    约翰·钱伯斯1949年8月23日生于俄亥俄州的克利夫兰，在西弗吉尼亚大学获得了法学学士学位，井于1975年在印第安纳州立大学获得了工商管理硕士学位。他在国际商用机器公司(IBM)做了6年的销售工作，随后在王安电脑公司作了8年的高级销售主管，于1991年加入思科公司，成为仅次于约翰·摩格里得治的二号人物。1995年，当约翰·摩格里德治因担任董事会主席而放弃了首席执行官的职位以后，钱怕斯升为首席执行官。

   思科公司于1986年第一次销售它的产品。1993年业务范围扩展到路由器以外的产品，成为"端对端"网络解决方案的供应商。同年，思科公司并购了第一家公司——顶峰通讯公司，到1999年收购总数达到48家，当年收购了18家公司，公司年收入超过100亿美元。

    思科公司的肢票于1990年2月16日首次上市。在随后的10年中，它的股票价格上涨了823倍。思科与美国在线和戴尔计算机公司一起，名列90年代全美公司股票上涨速度的前茅。人们将思科视为世界历史上发展速度最快的公司，仅仅用了12年就便其股票市值总额达到1000亿美元。

     1995年，吴锦城与陈五福合开了一家公司，成立6个月后就被Cascade公司以5亿美元并购，虽然公司员工平均每人在6个月内赚进了600万美元的财富，但是Cascade 后来又被Ascend购并，Ascend又被朗讯购并，之后吴锦城成立了箭点科技(Arrow  Point)。2000年5月初吴锦城将经营3年的箭点科技以57亿美元售予思科系统。

      思科收购的首要目标是智力资产，其次是未来的产品。

      二、兼并方式、手段和过程

      思科公司销售额连续44个季度保持上升，登上了网络设备世界的颠峰，成为可与微软公司和英特尔公司相提并论的技术王国的顶梁柱，这一成就无疑应归功于约翰·钱伯斯的管理艺术。然而，在思科公司快速成长的过程中，迈克·沃尔皮的兼并才能功不可没。

       迈克·沃尔皮作为思科公司收购小组的负责人，创立了美国公司中最有效的企业接管体系，迅速收购了42家公司。目前，在思科公司250亿美元的收入中，这些兼并公司占40%。钱伯斯称沃尔皮是一颗"正在冉冉升起的新星。"

       沃尔反采取的措施包括：⑴清理公司过多的库存，把利润高的产品卖到需求仍然强劲的海外市场；⑵瞄准了将出现爆炸性增长的4个市场，即光纤网络、英特网电话、无线网络和网络管理。2000年4月，思科公司斥资57亿美元收购了箭点通信公司，这家新公司用于处理网络业务量的产品处于领先地位。思科每天的销售收入可以达到4000万美元，其现金储备总量为90个亿，所以，他能够利用现金流转解决兼并所需资金，公司合并的目的是为了使公司的运作全球化;(3)加紧开发新产品，目标是创造出可与光纤通信领域巨擎北电网络有限公司匹敌的系列产品。沃尔皮知道，思科公司如果要保持增长，就必须在快速发展的光纤设备市场上占据更大的份额。1999年9月，思科公司拿出70亿美元收购了光纤设备制造商Cerent公司，一年内该公司的销售额翻了一番，己超出了10亿美元；(4)鉴于思科公司仍缺少完整的光纤产品系列，例如可以增大远距离网络容量的装置等，沃尔皮把目标盯在能够增加生产的小公司身上，这些小公司雇员不多，因而不会造成未来成本的持续上升;(5)让思科公司充当风险资本家的角色。过去，思科公司一向严密关注新公司，一旦其技术得到认可，他就会马上扑过去，把他们买下来。但是现在，新网络公司的风险投资已不那么容易筹措了，于是思科公司挺身相助。2001年1月份，思科公司提供了一笔10.5亿美元的风险基金，该基金将由亚洲的软库(Softbank)公司管理。

    三、思科公司面临的主要问题和采取的措施

    对市场反映迅速，是公司在市场立足的根本，高科技公司更是如此。2000年10月，思科公司就出现了营收不如预期的警讯，当时思科公司对电信公司的销售较前一季衰退一成，钱伯斯对这些重要信息的反映迟钝而导致思科陷入困境。由于对前景看好，思科公司大举扩编，至2001年3月共新聘5000名员工。为了保证零部件不出现缺货，思科公司贸然决定向零件供应商预先大量订货，并斥资6亿美元的无息贷款，代为下游制造商购买零件。2001年1月底，钱伯斯在察看企业网络接单系统后，才惊觉地发现思科接单较预期减少10%，季度的营收将减少47.5亿美元。发觉情势有变后，赶紧召集高级主管开会研讨对策，但显然为时已晚。

    世界进入21世纪之初，随着越来越多的网络公司破产和公司客户削减技术开支，思科公司2001年的收入将从零增长转为5%的负增长(而一年前的增幅为58%)。长期以来，思科公司利用其高涨的股票来收购生产网络设备的公司，然而从2000年初开始，曾经倍受技术投资者青睐的思科公司股票暴跌了47%，现在已降到28.5美元，最低曾摔落至13美元。股价下跌严重打击了公司员工的士气，到 2001年，思科公司的员工人数增加了一倍，这就意味着员工中至少一半人的认股权泡汤了。由于ICG通讯公司和另外几家电讯客户申请破产，思科公司被迫把坏账准备金增加了两倍，从7500万美元增加到2.25亿美元。

为此，公司决定采取以下战略措施:

1、迅速进入那些高速增长的市场，包括网络电话、光纤网络设备等;

  2、减少过多的库存，公司的库存过去6个月增加了一倍，达到25亿美元（不计价格下降);

  3、调整销售队伍，充分利甩快速发展的地区和产品系列忧势，如日本和欧洲的无线设备;

  4、购买规模小、消耗低、产品销路好的公司，尽快产生收益;

  5、裁减8500名员工，以减少运作成本;

  6、针对思科公司有一半雇员是在过去18个月中新聘、手中持有的优先认股权己经没有价值的情况下，制定留住员工中精英的激励机制和措施。

    据悉，为表示对公司股价重挫负责，思科公司的首席执行官钱伯斯拿自己开刀，将他的年薪从2000年的1.57亿美元，降为象征性的1美元。

     约翰·钱伯斯还能够通过兼并大师迈克·沃尔皮重振思科吗?    

思考问题：

1、思科公司的收购策略与海尔集团的收购策略有何不同?思科公司的股票失去了旧日凤光，降至每肢28.5美元，它还能够通过收购公司来促进其快速增长吗?

2、 你认为思科公司应如何保持其竞争忧势?                              '